4 sposoby na radzenie sobie z toksycznością wśród współpracowników

Rady, jak radzić sobie z toksycznym miejscem pracy, w zasadzie nie zmieniły się od dekady. Ustal granice. Zostaw pracę w pracy. Trzymaj się odpowiednich ludzi. Wiedz, kiedy odejść. Zmieniło się natomiast wszystko inne: odsetek pracowników, którzy mówią, że ich praca jest toksyczna, koszt, jaki ponoszą firmy nic z tym nierobiące, oraz głębia dowodów stojących za każdą z tych czterech strategii.

W listopadzie 2025 roku ankieta Monstera o zdrowiu psychicznym w pracy pokazała, że 80% amerykańskich pracowników określa swoje miejsce pracy jako toksyczne, w porównaniu z 67% rok wcześniej. Osobna analiza Donalda Sulla i jego współpracowników z MIT Sloan, oparta na 34 milionach profili pracowniczych i 1,4 milionach recenzji z Glassdoora, wykazała, że toksyczna kultura jest 10,4 razy silniejszym predyktorem odejść niż wynagrodzenie. Ludzie odchodzą ze złych kultur szybciej niż z miejsc o słabej płacy, i to o rząd wielkości.

Cztery poniższe strategie nie zostały zastąpione. Zostały pogłębione: przez badania i przez popandemiczne wzorce pracy.

Najpierw sprawdź, czy faktycznie jest toksycznie

Nie każdy trudny współpracownik czyni miejsce pracy toksycznym. Odróżnienie tych dwóch rzeczy, jednego trudnego aktora od problemu kulturowego, ma znaczenie, bo każda z czterech strategii poniżej działa w nich inaczej. Zespół MIT Sloan zaproponował listę kontrolną, która sprawdziła się w tysiącach firm.

Sull i jego współautorzy nazywają je Toksyczną Piątką: kultury, które są lekceważące, niewłączające, nieetyczne, bezwzględne lub przemocowe. Tak to ujmują: „Atrybuty Toksycznej Piątki, lekceważenie, brak włączenia, brak etyki, bezwzględność i przemoc, zatruwają kulturę firmy w oczach pracowników." Jeśli dwa lub więcej z tych słów opisuje codzienność, problem jest strukturalny i jeden ruch zespołowy go nie naprawi.

Vivek Murthy, amerykański Surgeon General. Oficjalny portret, 2022 / ©US Department of Health and Human Services (domena publiczna)

Ramy zaproponowane przez amerykańskiego Surgeon Generala, Vivka Murthy'ego, opublikowane 20 października 2022 r., robią eksperyment odwrotny. Pięć Esencji Murthy'ego opisuje, co zdrowe miejsce pracy jest winne ludziom, którzy w nim pracują: ochronę przed krzywdą, więź i wspólnotę, harmonię życia z pracą, poczucie, że człowiek się liczy, oraz możliwości rozwoju. Czytane razem z Toksyczną Piątką Sulla, kontrast daje szybką diagnozę: to, czego brakuje, jest zwykle lepszym predyktorem niż to, co jest obecne.

Pisemnym punktem odniesienia jest czytelny kodeks etyki firmy. Sens nie polega na znalezieniu doskonałego frameworka. Polega na tym, by przestać nazywać coś toksycznym, gdy może to być po prostu trudny kwartał, oraz przestać nazywać coś trudnym kwartałem, gdy w rzeczywistości są to te same pięć problemów od dwóch lat.

Sposób 1: Wyznacz granice, które naprawdę będą trzymać

Pierwotna rada o granicach pochodziła od Billy'ego Robertsa, terapeuty z Focused Mind ADHD Counseling. Jego punkt, że brak granic to jedna z głównych przyczyn stresu w pracy, dobrze się zestarzał. Maile po godzinach, narastające obciążenie pracą bez widocznych postępów oraz nieprzyjazne relacje w pracy nadal ujawniają się tu jako pierwsze. Co się zmieniło, to to, że więcej z tych sygnałów dociera teraz po kolacji.

W układzie hybrydowym granica nie jest biurkiem, które zostawiamy za sobą. Jest zasadą, którą decydujemy się egzekwować wobec ikonki powiadomienia. Slackowy ping o 22:42, wiadomość na Teamsie, która „nie zajmie pięciu minut", spotkanie wpadające do kalendarza bez agendy, to dziś tekstura zagrożenia psychospołecznego, a traktowanie tego jako tła w pracy to droga do wypalenia bez zauważenia, kiedy się tam dotarło.

Międzynarodowa norma dotycząca zdrowia i bezpieczeństwa psychicznego w pracy, ISO 45003, opublikowana w 2021 roku, wymienia dokładnie te wzorce, mobbing, nadmierne obciążenie pracą, brak wsparcia, presję poza godzinami, jako zagrożenia psychospołeczne, które pracodawcy powinni identyfikować i nimi zarządzać. Wyznaczanie granic w pracy awansowało z osobistej preferencji do udokumentowanej kategorii szkody z własnym numerem ISO, co stawia rozmowę o nim na innym gruncie niż w 2021 roku.

W praktyce minimum wygląda tak: zestaw godzin, w których nie odpowiadamy na czat, ustalony czas reakcji na sprawy pilne, ale niealarmowe, oraz pisemna zgoda (a nie ta, którą nosimy w głowie) co do tego, co liczy się jako sytuacja awaryjna. Pomocne narzędzia istnieją. Trudniejsza część nie polega jednak na narzędziach, lecz na gotowości do obrony zasady, gdy ktoś ją testuje po raz trzeci.

Sposób 2: Zostaw pracę w pracy, nawet gdy praca nie ma już ścian

Wersja tej sekcji z 2021 roku otwierała się zdaniem, które się zestarzało: dom powinien być miejscem odpoczynku. Dla większości pracowników wiedzy dom jest dziś również salą spotkań, studiem do wideokonferencji oraz zapasowym biurem w środy. Rada nadal obowiązuje, ale jej cel się przesunął.

Framework Murthy'ego nazywa harmonię życia z pracą jedną ze swoich Pięciu Esencji, a we wstępie do tych ram ujmuje to wprost: „Pandemia wywołała też rachunek sumienia wśród wielu pracowników, którzy nie czują już, by poświęcanie zdrowia, rodziny i wspólnot dla pracy było akceptowalnym kompromisem." Ten rachunek widać w liczbach. Raport Gallupa State of the Global Workplace 2024 pokazał globalne zaangażowanie na poziomie 21%, a amerykańskie na dekadowym minimum 31%. Na każdej miarze dobrostanu, którą śledzili, codzienny stres, złość, niepokój, samotność, aktywnie niezaangażowani pracownicy raportowali wyniki równe lub gorsze od bezrobotnych.

Mentalne odłączenie się to dźwignia działania ukryta w tym ustaleniu. To więcej niż zostawienie laptopa w innym pokoju, choć to pomaga. Trudniejsza dyscyplina to nieprzeżuwanie problemów pracy w głowie, gdy nie jest się na zegarze. Jest dziś solidny zasób badań pokazujących, że to ma większe znaczenie dla regeneracji niż konkretne hobby, oraz że pracownicy utrzymujący pracę kognitywnie obecną w domu raportują gorszy sen i wyższy poziom stresu następnego dnia, niezależnie od tego, ile sesji na siłowni zdołają wcisnąć.

Dłuższa lektura na temat tego, jak miejsce pracy kształtuje życie poza nim, znajduje się w tekście o tym, jak miejsce pracy wpływa na doświadczenie pracownika. Regeneracja to połowa systemu, i ta połowa, na której firmy najczęściej oszczędzają.

Sposób 3: Trzymaj się odpowiednich ludzi

Najczęściej cytowanym fragmentem tego tekstu od 2021 roku był Thomas Hawkins z Electrician Apprentice HQ o tym, co nazwał braterstwem nieszczęśliwych. Jego sformułowanie jest na tyle ostre, by je zachować:

„W toksycznym środowisku pracy zawsze znajdzie się grupa ludzi, których można nazwać braterstwem nieszczęśliwych. To przede wszystkim ludzie, których nigdy nie zadowoli wykonana praca, zawsze znajdą powód do narzekania i będą szukać wymówek. Należy unikać tej grupy jak ognia, a zamiast niepotrzebnych kontaktów warto dbać o relacje z pracownikami, którzy mają ludzkie, pozytywne nastawienie do wykonywanych zadań."
Thomas Hawkins, Electrician Apprentice HQ

To, czego nie wiedzieliśmy w 2021 roku, to kto jest najbardziej narażony na tę grupę. Zespół Sulla ustalił, że kobiety o 41% częściej niż mężczyźni doświadczają toksycznej kultury pracy, przy czym luka jest największa w firmach, których powierzchowne polityki różnorodności były najsilniejsze. Dobór sieci współpracowników jest zatem zabezpieczeniem przed strukturalnym wzorcem, a nie kwestią preferencji.

Trudniejszy przypadek to ten, gdy toksyczni aktorzy nie są kolegami, lecz kierownictwem. Tam rada o sieci znajomości się odwraca: zamiast unikać złych kolegów, szuka się tych, którzy mogą pomóc czytać politykę firmy, sprawdzać zdrowy rozsądek w momentach gaslightingu i prowadzić pisemne notatki. W organizacjach, w których zniknęło bezpieczeństwo psychologiczne, mała grupa ludzi, której się ufa, jest całym sprawnie działającym kanałem komunikacyjnym. Trzeba ją odpowiednio traktować.

Sposób 4: Wiedz, kiedy i jak odejść

Rada z 2021 roku co do odejścia pochodziła od Petry Odak, ówczesnej CMO w Better Proposals: nadal wykonuj pracę dobrze, by nie spalić referencji, a wolne godziny przeznacz na szukanie kolejnej roli. Ta porada nadal jest słuszna i nadal niewygodna, mniej więcej w równej mierze.

Co się zmieniło, to rynek pracy wokół jej rady. Przez 2025 rok Amazon, Dell, Apple, Google, IBM, Meta i Salesforce wprowadziły wymóg pracy z biura przez trzy do pięciu dni w tygodniu. Badania nad firmami po wprowadzeniu mandatów pokazały, że odejścia koncentrują się wśród najlepszych pracowników i kobiet; w niektórych pomiarach po-mandatowy wzrost odejść kobiet jest mniej więcej trzy razy wyższy niż mężczyzn. Firmy wprowadzające te mandaty wiedzą o tym. Niektóre używają tej rotacji jako celu.

To zmienia teksturę „szukania kolejnej pracy". Pula rekrutacyjna zawiera teraz uchodźców post-RTO, co czyni ją gęstszą i bardziej wykwalifikowaną niż ekwiwalentna pula z 2021 roku. Brian Elliott, piszący dla MIT Sloan Management Review, twierdzi, że firmy, które nadal przyciągają najlepszych z tego tłumu, wykonują trudniejszą pracę: „Wielu menedżerów wciąż myśli o kulturze jako o czymś, co dzieje się tylko w ścianach biura. Ale prawdziwa kultura to to, jak pracujemy."

Jest też ruch w drugą stronę warty nazwania, bo zespół Sulla znalazł coś, co go zaskoczyło: możliwości lateralnego ruchu w firmie są 2,5 razy silniejszym predyktorem retencji niż wynagrodzenie. Jeśli firma ma wewnętrzny rynek przeniesień, transfer wewnętrzny może być najczystszym wyjściem z toksycznego zespołu bez uruchamiania pełnego polowania na pracę. A w przypadkach, gdy nadużycia są częścią tego, co czyni miejsce toksycznym, opcja zgłoszenia w górę, wewnętrznie lub przez kanał anonimowy, może zmienić sytuację, a nie tylko nasze miejsce w niej. Argument za zgłoszeniem przed odejściem, w tym ze strony osób, które jeszcze nie zaczęły pracy, jest przedstawiony w tekście o tym, czy kandydat na pracownika może być sygnalistą.

Cztery sposoby się nie zestarzały. Zestarzało się założenie, że ich koszt jest głównie osobisty. Koszt pozostawania w toksycznej kulturze jest dziś udokumentowany w procentach odejść oraz w mniej więcej dziewięciu procentach globalnego PKB, zależnie od tego, czyim liczbom o niezaangażowaniu się ufa. Koszt zbudowania miejsca pracy, które nie karze ludzi w nim obecnych, jest mniejszą i o wiele tańszą liczbą. Czy kierownictwo działa zgodnie z tą arytmetyką, sprowadza się do tego, czy czyta akta. A czy zostajemy na tyle długo, by poczekać, aż je przeczytają, to ostatecznie to samo pytanie, na które te cztery strategie zawsze próbowały odpowiedzieć.