Przez długi czas moim domyślnym sposobem na sprawdzenie, jak się ma zespół, było zwykłe „jak się masz?" rzucone przez biurko albo do kamery. Wmawiałam sobie, że jestem po prostu dostępna. W rzeczywistości zachęcałam do jednowyrazowej odpowiedzi, którą można skinieniem głowy zbyć i iść dalej. Dzień, w którym to sobie przyznałam, był dniem, w którym zaczęłam zadawać inne pytania. I dniem, w którym zaczęłam dostawać inne odpowiedzi.
Dlaczego „jak się masz?" przestało u mnie działać
„Jak się masz?" to powitanie. Ludzie odpowiadają „w porządku", bo taki jest skrypt, a powiedzenie czegokolwiek innego przypomina wleczenie prywatnego problemu na firmowy korytarz.
Najmocniej zauważyłam to, gdy praca rozeszła się po kuchniach i domowych biurach. Mowę ciała trudniej było odczytać z małego ekranu, a sygnały społeczne, na których się opierałam, drobna zmiana tonu, spojrzenie w podłogę, pauza przed spotkaniem, zostały albo skompresowane do miniaturki, albo zniknęły.
Prawdziwa porażka tej drobnej rozmowy polega na tym, że całą pracę przerzuca na pracownika. Musi w dwie sekundy zdecydować, czy naprawdę chcę usłyszeć prawdę. Większość rozsądnie ocenia, że nie chcę.
Co powiedziały mi liczby o zaangażowaniu
Po kilku miesiącach poszukałam twardych liczb, żeby sprawdzić, czy moje przeczucie jest osobiste, czy ogólne. Raport „State of the Global Workplace" Gallupa podał globalne zaangażowanie pracowników na 20%, najniżej od 2020 roku, a koszt niskiego zaangażowania wycenił na około 10 bilionów dolarów rocznie, mniej więcej 9% globalnego PKB.
Ten sam raport pokazał spadek zaangażowania menedżerów z 31% do 22% w ciągu trzech lat. Najmocniej trafiła mnie liczba z osobnego pytania Gallupa: tylko 28% pracowników stanowczo zgadza się ze stwierdzeniem, że ich zdanie liczy się w pracy. Innymi słowy, trzy z czterech osób siedzących na tych spotkaniach uważa, że ich głos donikąd nie dochodzi. Wobec takiej bazy moje „jak się masz?" nie było żadnym sondowaniem. Było zamkniętymi drzwiami z dzwonkiem.
Niedawny Microsoft Work Trend Index doprecyzował przyczynę: 80% globalnej siły roboczej deklaruje, że brakuje im czasu lub energii, żeby wykonać swoją pracę, a typowy pracownik wiedzy jest przerywany średnio co dwie minuty. Nawet gdy ktoś chce coś powiedzieć, dzień nie zostawia na to przerwy.
Cztery pytania, które zadaję sobie, zanim zapytam zespół
Zanim teraz z kimkolwiek usiądę, robię krótki rachunek sumienia. Pytania są moje, nie ich.
Pierwsze dotyczy ułamków sekundy. Jak reaguję, kiedy ktoś przychodzi do mnie z problemem? Nie chodzi o to, co mówię, tylko o to, co robi moja twarz w pierwszej połowie sekundy. Ludzie odczytują tę połowę sekundy i decydują, czy w ogóle drążyć dalej. Jeśli wyglądam na rozproszoną albo zerkam w telefon, rozmowa jest już skończona.
Potem jest sprawiedliwość. Czy traktuję wszystkich tak samo, kiedy przekraczają granicę? Pytam siebie, czy dwie osoby, które złamały tę samą zasadę, wyszłyby z mojego biura z tym samym wynikiem, czy może jedna z nich dostałaby cichszą wersję, bo bardziej ją lubię. Szczera odpowiedź jest niewygodna częściej, niż chciałabym przyznać.
Najtrudniejsze dla mnie jest otwarte przyznawanie się do własnych błędów. Gdyby ktoś z zespołu powiedział mi, że nie podoba mu się sposób, w jaki zareagowałam na jeden z jego pomysłów, czy potraktowałabym to jako informację, czy jako coś, z czym warto się sprzeczać? Odpowiedź, którą widzi zespół, ustawia sufit tego, co usłyszę następnym razem. Sporo myślenia w tym miejscu zawdzięczam tekstowi o tym, dlaczego firmy z misją wygrywają na retencji: sposób, w jaki reaguję na tarcie, jest doświadczeniem.
I pytanie, które najdłużej zwlekałam sobie zadać: czy rozmawiam z ludźmi tylko w cztery oczy? Rozmowy w cztery oczy to narzędzie, ale nie cały warsztat. Osoby ciche, introwertyczne albo sparzone w poprzedniej pracy nie przyjdą do mnie z niczym w formacie twarzą w twarz, niezależnie od tego, jak ciepło to ustawię.
Dlaczego dorzuciłam kanał anonimowy
To ostatnie pytanie pchnęło mnie do tego, żeby obok rozmów uruchomić anonimową drogę. Anonimowe zgłaszanie nie zastępuje rozmów w cztery oczy; wyłapuje to, czego rozmowy w cztery oczy wyłapać nie potrafią, rzeczy, które ludzie napiszą tylko wtedy, gdy nie podpisują się nazwiskiem.
Tarcie jest ostrzejsze, niż było, zanim praca zdalna wszystko rozmyła. Wzorzec „hushed hybrid" jest prawdziwy: w 14 000 firm liczba wymaganych dni w biurze wzrosła o 12%, a faktyczna obecność tylko o 1%. Połowa siły roboczej nie zgadza się z polityką i nic o tym nie mówi na spotkaniach. Anonimowy kanał daje tej ciszy miejsce, w którym może się zatrzymać, i daje mi szansę, żeby przekuć to, co usłyszę, w cele, na które organizacja może odpowiedzieć, zamiast plotek, które krążą.
Słuchanie bez wzdrygania się
Trudna część tej pracy to nie zebranie odpowiedzi, tylko wytrzymanie z nią. Łapałam się na tym, że chcę bronić, tłumaczyć albo naprawiać w tej samej chwili, w której coś usłyszałam. Żadna z tych reakcji nie przypomina słuchania osoby po drugiej stronie. Więc zapisuję odpowiedź, siedzę z nią dzień, a potem wracam. Co robię później, to jest ta część, z której zespół mnie ocenia.
Koszt niezadawania pytań nie jest finansowy, przynajmniej nie od razu. Polega na tym, że ludzie, którzy mogliby mi powiedzieć, co naprawdę nie gra, przestają próbować, a tej ciszy trudno potem odwrócić. Zanim przebije się to do przychodów albo rotacji, rozmowa, którą powinnam była odbyć, odbyła się już w czyjejś głowie, a mnie w tym pomieszczeniu nie było.
