Nowe cele i wyzwania korporacyjne

Wyznaczanie nowych celów korporacyjnych na kolejny rok to znajomy odruch. Rozesłać deck, zwołać spotkanie ogólnofirmowe, przekazać cele menedżerom i czekać na kaskadę. Niewypowiedziane założenie pod tym wszystkim brzmi tak: ludzie, którzy mają te cele zrealizować, są wystarczająco zaangażowani, żeby je udźwignąć. To założenie przestało obowiązywać. Fundament zaangażowania, na którym opierają się cykle wyznaczania celów, się obniżył, a grunt dalej ucieka spod nóg.

Fundament zaangażowania się obniżył

Raport Gallupa State of the Global Workplace 2026 podaje, że globalne zaangażowanie pracowników wynosi 20%, najmniej od 2020 roku, a koszt szacuje na około 10 bilionów dolarów straconej produktywności, czyli mniej więcej 9% światowego PKB. Głębsze ustalenie znajduje się piętro wyżej: zaangażowanie menedżerów spadło z 31% w 2022 roku do 22% w 2025, a menedżerowie ciągną resztę załogi w dół razem ze sobą.

"menedżerowie cieszyli się kiedyś 'premią zaangażowania' w pracy, ale coraz częściej są zaangażowani tylko tak bardzo, jak ludzie, którymi kierują."
State of the Global Workplace 2026 @ Gallup

Europejski obraz jest ostrzejszy. Zaangażowanie na kontynencie wynosi 12%, najmniej spośród wszystkich globalnych regionów, przy 8% we Francji i 7% w Polsce. Zarząd, który wpisuje świeże cele w taki nastrój pracowników, rzuca nimi w ścianę, która już nic nie pochłania. Punktem wyjścia dla każdego cyklu wyznaczania celów powinno być to, jak naprawdę czują się pracownicy, zanim cele wylądują, a nie dopiero wtedy, gdy zaczną się sypać.

Cele zderzają się z walką o powrót do biura

Fala nakazów powrotu do biura w 2024 i 2025 roku unaoczniła tę przepaść. Amazon od 2 stycznia 2025 wymaga od pracowników korporacyjnych obecności pięć dni w tygodniu. W ankiecie na platformie Blind, w której wzięło udział 2585 osób, 91% wyraziło niezadowolenie, 73% rozważało zmianę pracy, a 87% przewidywało spadek własnej produktywności. JPMorgan Chase poszedł tą samą drogą i w marcu 2025 wprowadził pięciodniowy nakaz dla swoich 317 000 pracowników. Reportaż Fortune z okresu wdrożenia opisuje brak biurek, niedziałające Wi-Fi i współpracowników, którzy przychodzą do biura chorzy; jeden z pracowników powiedział magazynowi: "Naprawdę nie ma wystarczająco biurek dla wszystkich, więc ludzie muszą liczyć na to, że ktoś weźmie tego dnia urlop, żeby zająć miejsce" (Fortune).

"Nie da się uczyć, pracując ze swojego suterenu."
Jamie Dimon, JPMorgan Chase CEO @ HR Grapevine

Firmy z restrykcyjnym powrotem do biura notują o około 14% wyższą rotację i o 23% dłużej szukają osób na otwarte stanowiska. Nowe cele nakładane na to tarcie się nie przyjmują; po prostu się rozpuszczają. Dynamika zaufania w zarządzaniu rozproszonym zespołem nie zniknęła tylko dlatego, że tak postanowił zarząd.

Chaos to nie jest miejsce na wyznaczanie celów

Raport Microsoft Work Trend Index 2025 pokazał, że 48% pracowników i 52% liderów opisuje swoją pracę jako "chaotyczną i pofragmentowaną" (Microsoft). Ślady tego widać w komunikacji: średnio 58 wiadomości na czacie przychodzi poza standardowymi godzinami pracy, co daje wzrost o 15% rok do roku, a wieczornych spotkań rozpoczynanych po 20:00 jest o 16% więcej.

Cykl wyznaczania celów wpuszczony w organizację, która już pracuje przy takim natężeniu poza-godzinowego szumu, nie dodaje ambicji; dodaje kolejny kanał, który ktoś ma monitorować, podczas gdy reszta i tak leci dalej. Trudniejsza wersja "wyznaczania nowych celów" polega na tym, żeby ujmować istniejące cele, których nikt nie realizuje, i wycinać szum wokół tych nielicznych, które przeżyły.

Bezpieczeństwo zabierania głosu to warunek, nie dodatek

Ambitne cele działają tylko wtedy, kiedy ludzie na pierwszej linii mogą się im sprzeciwić, oznaczyć fragmenty, które nie mają sensu, i wcześnie zgłosić niedokończone problemy. Bez tej pętli kaskada toczy się dalej, a awarie wychodzą na jaw dopiero wtedy, gdy któryś cel sypie się na tyle mocno, żeby kogoś skompromitować.

Cykl wyznaczania celów bez bezpiecznego kanału na sprzeciw zawodzi po cichu. Zwykła rama jest zbyt pasywna: liderzy powinni słuchać pracowników i nie stosować odwetu. Bardziej użyteczna rama brzmi tak: kanał zabierania głosu jest częścią infrastruktury celów, a nie odrębną inicjatywą HR. Operacyjnie oznacza to realny szlak zgłoszeniowy obok samych celów, co jest jednym z powodów, dla których firmy wciąż inwestują w system dla sygnalistów, kiedy serio podchodzą do wyznaczania celów.

Jak powinny wyglądać nowe cele

Badania Gallupa ciągle wracają do menedżerów. W organizacjach z najlepszymi praktykami zaangażowanie menedżerów osiąga 79%, prawie cztery razy więcej niż globalna średnia; to samo badanie pokazuje, że pracownicy 8,7 razy częściej postrzegają swoją pracę jako przekształconą przez AI, kiedy ich menedżer aktywnie wspiera narzędzia, a nie spuszcza je z góry jako dyrektywę.

Wniosek dla świeżego cyklu celów jest dość bezpośredni. Powiąż ambicję z warstwą menedżerską, która ma ją unieść, i postaraj się o naprawdę dwukierunkową rozmowę, w której cele schodzą w dół, a tarcie idzie do góry, i obie te rzeczy spotykają się w tym samym pokoju. Traktuj kanał zabierania głosu jako część infrastruktury celów, a nie dodatek HR-owy. I, gdzie tylko możesz, ujmuj więcej celów, niż dodajesz.

Kiedy cykl celów upada, ambicja rzadko jest tego przyczyną. Zwykle przyczyna leży wcześniej: ludzie, którzy mieli te cele zrealizować, nie zostali zapytani, nie zostali wysłuchani i nie zostali ochronieni, kiedy się przeciwstawili. Wyznaczenie nowych celów korporacyjnych to łatwiejsza część. Zbudowanie warunków, w których ktoś mógłby je sensownie osiągnąć, to dopiero prawdziwa praca.