Nouveaux objectifs et défis de l'entreprise

Fixer de nouveaux objectifs d'entreprise pour l'année à venir est un réflexe habituel. Envoyer le diaporama, organiser l'assemblée générale, communiquer les cibles aux managers et regarder la cascade s'opérer. L'hypothèse implicite qui sous-tend ce processus est que les personnes censées atteindre ces objectifs sont suffisamment engagées pour les réaliser. Cette hypothèse n'est plus valable. Le seuil d'engagement qui soutient la plupart des cycles de fixation d'objectifs a baissé, et le terrain continue de se déplacer.

Le seuil d'engagement a baissé

L'édition 2026 du Gallup State of the Global Workplace situe l'engagement des salariés au niveau mondial à 20 %, la lecture la plus basse depuis 2020, et évalue le coût à environ 10 trillions de dollars en perte de productivité, soit environ 9 % du PIB mondial. La découverte plus profonde se situe une couche plus haut : l'engagement des managers a baissé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025, et les managers entraînent le reste de la main-d'œuvre vers le bas avec eux.

« Les managers jouissaient autrefois d'une « prime d'engagement » au travail, mais ils ne sont plus que aussi engagés que ceux qu'ils dirigent. »
State of the Global Workplace 2026 @ Gallup

La situation en Europe est plus sombre. L'engagement sur le continent s'établit à 12 %, la lecture la plus basse de toute région mondiale, avec la France à 8 % et la Pologne à 7 %. Une équipe de direction qui fixe de nouveaux objectifs dans un sentiment d'employé comme celui-ci les jette contre un mur qui n'absorbe plus rien. Le point de départ de tout cycle d'objectifs devrait être la façon dont les employés se sentent réellement, avant que les cibles n'arrivent, pas après qu'elles s'enlisent.

Les objectifs se heurtent à la bataille du mandat de retour au bureau

La vague de 2024 et 2025 des mandats de retour au bureau a rendu l'écart visible. Amazon a exigé que le personnel d'entreprise revienne cinq jours par semaine à partir du 2 janvier 2025. Dans un sondage Blind auprès de 2 585 salariés, 91 % ont signalé être mécontents, 73 % ont dit qu'ils envisageaient de partir et 87 % ont prédit que leur productivité diminuerait. JPMorgan Chase a suivi avec un mandat de cinq jours pour ses 317 000 salariés en mars 2025. Les rapports de Fortune provenant de l'intérieur du déploiement décrivaient des pénuries de bureaux, du Wi-Fi défaillant et des collègues travaillant malgré la maladie ; un employé a déclaré au magazine : « Il n'y a définitivement pas assez de bureaux pour tout le monde, alors les gens doivent espérer que d'autres prennent des congés ce jour-là pour avoir une place » (Fortune).

« On ne peut pas apprendre en travaillant du sous-sol. »
Jamie Dimon, PDG de JPMorgan Chase @ HR Grapevine

Les entreprises imposant un RTO strict constatent environ 14 % de rotation plus élevée et mettent 23 % plus de temps pour pourvoir les postes vacants. De nouveaux objectifs superposés à ce frottement ne se concrétisent pas ; ils se dissolvent. Les dynamiques de confiance de la direction des équipes distribuées n'ont pas disparu simplement parce que le mandat le disait.

Le chaos n'est pas un environnement favorable à la fixation d'objectifs

L'index Work Trend Index 2025 de Microsoft a révélé que 48 % des salariés et 52 % des responsables décrivent leur travail comme « chaotique et fragmenté » (Microsoft). La piste de données s'affiche dans les messages : une moyenne de 58 chats arrivant en dehors des 9 à 17, en hausse de 15 % d'une année sur l'autre, avec des réunions en fin de soirée commençant après 20 heures en hausse de 16 %.

Un cycle de fixation d'objectifs déposé sur une main-d'œuvre qui fonctionne déjà à ce volume de bruit après les heures de travail n'ajoute pas d'ambition ; il ajoute un autre canal que quelqu'un est censé surveiller tandis que tout le reste continue. La version plus difficile de « fixer de nouveaux objectifs » consiste à soustraire les objectifs existants que personne n'atteint et à réduire le bruit autour de ceux qui survivent.

La sécurité de la prise de parole est une condition préalable, pas un bénéfice supplémentaire

Les objectifs ambitieux ne fonctionnent que lorsque les personnes sur le terrain peuvent revenir sur eux, signaler les parties qui n'ont pas de sens et mettre en évidence les problèmes à moitié formés dès le départ. Sans cette boucle, la cascade continue de s'opérer et les défaillances ne deviennent visibles que lorsqu'une cible glisse assez mal pour embarrasser quelqu'un.

Un cycle de fixation d'objectifs sans canal sûr pour la dissidence échoue silencieusement. L'encadrement habituel est trop passif : les leaders devraient écouter les employés sans les représailles. Un encadrement plus utile est que le canal de prise de parole fait partie de l'infrastructure des objectifs, et non d'une initiative RH distincte. Sur le plan opérationnel, cela signifie une voie de signalement réelle aux côtés des cibles, ce qui est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises investissent toujours dans les logiciels de lanceurs d'alerte lorsqu'elles deviennent sérieuses au sujet de la fixation d'objectifs qu'elles veulent faire.

À quoi les nouveaux objectifs devraient réellement ressembler

La recherche de Gallup continue de pointer vers les managers. Dans les organisations de bonne pratique, le taux d'engagement des managers atteint 79 %, près de quatre fois la moyenne mondiale ; la même étude révèle que les salariés sont 8,7 fois plus susceptibles de considérer leur travail comme transformé par l'IA lorsque leur manager soutient activement l'outil, plutôt que de le transmettre comme une directive.

L'enseignement à tirer pour un nouveau cycle d'objectifs est assez direct. Liez l'ambition à la couche de manager qui doit la porter, et rendez la conversation véritablement bidirectionnelle pour que les cibles descendent tandis que la friction remonte et que les deux arrivent dans la même salle. Traitez le canal de prise de parole comme faisant partie de l'infrastructure des objectifs plutôt que comme un ajout RH. Et, si vous le pouvez, soustrayez plus d'objectifs que vous n'en ajoutez.

Lorsqu'un cycle d'objectifs échoue, l'ambition est rarement la raison. La cause se situe généralement avant : les personnes censées atteindre les cibles n'ont pas été consultées, n'ont pas été écoutées et n'ont pas été protégées lorsqu'elles se sont opposées. Fixer les nouveaux objectifs d'entreprise est la partie facile. Créer les conditions dans lesquelles quelqu'un pourrait plausiblement les atteindre est le travail.