4 sposoby na radzenie sobie z toksycznością wśród współpracowników

Rady, jak radzić sobie z toksycznym miejscem pracy, w zasadzie nie zmieniły się od dekady. Wyznacz granice. Zostaw pracę w pracy. Trzymaj się właściwych ludzi. Wiedz, kiedy odejść. Zmieniło się natomiast wszystko inne: odsetek pracowników, którzy mówią, że ich praca jest toksyczna, koszt, jaki ponoszą firmy nic z tym nierobiące, oraz głębia dowodów stojących za każdą z tych czterech rad.

W listopadzie 2025 roku sondaż Monstera o zdrowiu psychicznym w pracy pokazał, że 80% amerykańskich pracowników opisuje swoje miejsce pracy jako toksyczne, wobec 67% rok wcześniej. Osobna analiza Donalda Sulla i jego współpracowników z MIT Sloan, oparta na 34 milionach profili pracowniczych i 1,4 miliona recenzji z Glassdoora, wykazała, że toksyczna kultura jest 10,4 razy silniejszym predyktorem odejść niż wynagrodzenie. Ludzie odchodzą ze złych kultur szybciej niż ze słabo płatnych miejsc, i to o rząd wielkości.

Cztery poniższe strategie nie zostały zastąpione. Zostały pogłębione przez badania i przez popandemiczne wzorce pracy.

Najpierw sprawdź, czy faktycznie jest toksycznie

Nie każdy trudny współpracownik czyni miejsce pracy toksycznym. Rozróżnienie między pojedynczą trudną osobą a problemem kulturowym ma znaczenie, bo każda z czterech strategii poniżej działa w obu sytuacjach inaczej. Zespół MIT Sloan zaproponował listę kontrolną, która sprawdziła się w tysiącach firm.

Sull i jego współautorzy mówią o Toksycznej Piątce: kulturach lekceważących, wykluczających, nieetycznych, bezwzględnych lub przemocowych. Ujmują to tak: „Cechy Toksycznej Piątki, lekceważenie, wykluczanie, brak etyki, bezwzględność i przemoc, zatruwają kulturę firmy w oczach pracowników.” Jeśli codzienność opisują co najmniej dwie z nich, problem jest strukturalny i jeden zespołowy ruch go nie naprawi.

Vivek Murthy, naczelny lekarz Stanów Zjednoczonych. Oficjalny portret, 2022 / ©US Department of Health and Human Services (domena publiczna)

Ramy zaproponowane przez naczelnego lekarza USA, ogłoszone przez Viveka Murthy'ego 20 października 2022 r., robią odwrotny eksperyment. Pięć Filarów Murthy'ego opisuje, co zdrowe miejsce pracy jest winne ludziom w nim zatrudnionym: ochronę przed krzywdą, więź i wspólnotę, równowagę między pracą a życiem, poczucie, że człowiek się liczy, oraz możliwości rozwoju. Zestawione z Toksyczną Piątką Sulla, dają szybką diagnozę: to, czego brakuje, jest zwykle lepszym wskaźnikiem niż to, co już jest.

Pomocnym punktem odniesienia na piśmie jest czytelny kodeks etyki firmy. Nie chodzi o znalezienie idealnego modelu. Chodzi o to, by przestać nazywać coś toksycznym, gdy to po prostu trudny kwartał, i przestać nazywać coś trudnym kwartałem, gdy w rzeczywistości od dwóch lat to wciąż te same pięć problemów.

Sposób 1: Wyznacz granice, które naprawdę będą trzymać

Pierwotna rada o granicach pochodziła od Billy'ego Robertsa, terapeuty z Focused Mind ADHD Counseling. Jego teza, że brak granic to jedna z głównych przyczyn stresu w pracy, dobrze się zestarzała. Maile po godzinach, narastające obciążenie pracą bez widocznych postępów oraz nieprzyjazne relacje z ludźmi w pracy wciąż ujawniają się tu jako pierwsze. Zmieniło się to, że więcej z tych sygnałów dociera dziś po kolacji.

W modelu hybrydowym granica nie jest biurkiem, które zostawiasz za sobą. Jest regułą, którą postanawiasz egzekwować wobec kropki przy ikonie powiadomień. Ping ze Slacka o 22:42, wiadomość na Teamsie, która „nie zajmie pięciu minut”, spotkanie wpadające do kalendarza bez agendy, to dziś materia zagrożenia psychospołecznego, a traktowanie ich jako szumu w tle to droga do wypalenia, którego nikt nie zauważy w porę.

Międzynarodowa norma dotycząca zdrowia i bezpieczeństwa psychicznego w pracy, ISO 45003, opublikowana w 2021 roku, wymienia dokładnie te wzorce, mobbing, nadmierne obciążenie pracą, brak wsparcia, presję po godzinach, jako zagrożenia psychospołeczne, które pracodawcy mają obowiązek rozpoznawać i nimi zarządzać. Wyznaczanie granic w pracy awansowało z osobistej preferencji do udokumentowanej kategorii szkody z własnym numerem ISO, co stawia rozmowę o nim na innym gruncie niż w 2021 roku.

W praktyce minimum wygląda tak: zakres godzin, w których nie odpowiadasz na czacie, ustalony czas reakcji na sprawy niepilne oraz pisemne ustalenie (a nie takie, które nosisz w głowie) tego, co liczy się jako sytuacja awaryjna. Narzędzia pomagają. Trudniejsza część nie polega jednak na narzędziach, lecz na gotowości do obrony zasady, gdy ktoś ją testuje po raz trzeci.

Sposób 2: Zostaw pracę w pracy, nawet gdy praca nie ma już ścian

Wersja tej sekcji z 2021 roku otwierała się zdaniem, które się zestarzało: dom powinien być miejscem odpoczynku. Dla większości pracowników wiedzy dom jest dziś również salą spotkań, studiem do wideokonferencji i zapasowym biurem w środy. Rada nadal obowiązuje, tylko cel się przesunął.

Model Murthy'ego wymienia równowagę między pracą a życiem jako jeden z Pięciu Filarów, a we wstępie do niego ujmuje rzecz wprost: „Pandemia wywołała też rachunek sumienia wśród wielu pracowników, którzy nie czują już, by poświęcanie zdrowia, rodziny i wspólnot na rzecz pracy było akceptowalnym kompromisem.” Ten rachunek widać w liczbach. Raport Gallupa State of the Global Workplace 2024 pokazał globalne zaangażowanie na poziomie 21%, a amerykańskie na minimum dekady, 31%. W każdej śledzonej przez badaczy mierze dobrostanu, codziennego stresu, złości, niepokoju, samotności, aktywnie niezaangażowani pracownicy raportowali wyniki równe lub gorsze od bezrobotnych.

Psychiczne odłączenie się od pracy to praktyczna dźwignia ukryta w tym wyniku. To więcej niż zostawienie laptopa w innym pokoju, choć i to pomaga. Trudniejsza dyscyplina to nieprzewijanie w głowie problemów z pracy, gdy nie jesteś już na służbie. Jest dziś solidny dorobek badań pokazujących, że ma to większe znaczenie dla regeneracji niż konkretne hobby, oraz że pracownicy, którzy w domu wciąż myślą o pracy, śpią gorzej i raportują wyższy poziom stresu następnego dnia, niezależnie od tego, ile sesji na siłowni zdołają wcisnąć.

Dłuższa lektura o tym, jak miejsce pracy kształtuje życie poza nim, znajduje się w tekście o tym, jak miejsce pracy wpływa na doświadczenie pracownika. Regeneracja to połowa systemu i to ta połowa, na której firmy najczęściej oszczędzają.

Sposób 3: Trzymaj się właściwych ludzi

Najczęściej cytowanym fragmentem tego tekstu od 2021 roku jest wypowiedź Thomasa Hawkinsa z Electrician Apprentice HQ o tym, co nazwał braterstwem nieszczęśliwych. Jego sformułowanie jest na tyle celne, by je zachować:

„W toksycznym środowisku pracy zawsze znajdzie się grupa ludzi, których można nazwać braterstwem nieszczęśliwych. To przede wszystkim ludzie, których nigdy nie zadowoli wykonana praca, zawsze znajdą powód do narzekania i będą szukać wymówek. Należy unikać tej grupy jak ognia, a zamiast niepotrzebnych kontaktów warto dbać o relacje z pracownikami, którzy mają ludzkie, pozytywne nastawienie do wykonywanych zadań.”
Thomas Hawkins, Electrician Apprentice HQ

To, czego nie wiedzieliśmy w 2021 roku, to kto jest na tę grupę najbardziej narażony. Zespół Sulla ustalił, że kobiety o 41% częściej niż mężczyźni doświadczają toksycznej kultury pracy, a różnica jest największa w firmach, w których powierzchowne polityki różnorodności były najsilniejsze. Dobór własnego kręgu w pracy jest więc zabezpieczeniem przed strukturalnym wzorcem, a nie kwestią preferencji.

Trudniejszy przypadek to ten, gdy toksyczne osoby nie są współpracownikami, lecz kierownictwem. Rada o sieci znajomości się tu odwraca: zamiast unikać złych kolegów, szukasz tych, którzy pomogą ci czytać politykę firmy, sprawdzić poczytalność w chwilach gaslightingu i prowadzić pisemne notatki. W organizacjach, w których zniknęło bezpieczeństwo psychologiczne, mała grupa ludzi, którym ufasz, jest całym sprawnie działającym kanałem komunikacji. Trzeba ją odpowiednio chronić.

Sposób 4: Wiedz, kiedy i jak odejść

Rada z 2021 roku co do odejścia pochodziła od Petry Odak, ówczesnej dyrektor marketingu w Better Proposals: nadal wykonuj pracę dobrze, by nie spalić referencji, a wolne godziny przeznacz na szukanie kolejnej posady. Ta porada wciąż jest słuszna i wciąż niewygodna, mniej więcej w równej mierze.

Zmienił się rynek pracy wokół jej rady. W 2025 roku Amazon, Dell, Apple, Google, IBM, Meta i Salesforce wprowadziły wymóg pracy z biura przez trzy do pięciu dni w tygodniu. Badania śledzące firmy po wprowadzeniu takich nakazów pokazały, że odejścia koncentrują się wśród najlepszych pracowników i kobiet; w niektórych pomiarach odejścia kobiet po wprowadzeniu nakazu są mniej więcej trzy razy częstsze niż wśród mężczyzn. Firmy wprowadzające te nakazy o tym wiedzą. Niektóre traktują tę rotację jako cel.

To zmienia charakter szukania kolejnej pracy. Pula kandydatów obejmuje dziś uchodźców z firm wymuszających powrót do biura, przez co jest gęstsza i lepiej wykwalifikowana niż jej odpowiednik z 2021 roku. Brian Elliott, pisząc dla MIT Sloan Management Review, twierdzi, że firmy, które nadal przyciągają najlepszych z tego grona, wykonują trudniejszą pracę: „Wielu menedżerów wciąż myśli o kulturze jako o czymś, co dzieje się tylko w ścianach biura. Ale prawdziwa kultura to sposób, w jaki pracujemy.”

Jest też przeciwny ruch wart wymienienia, bo zespół Sulla odkrył coś, co go zaskoczyło: możliwości przesunięć poziomych w firmie są 2,5 razy silniejszym predyktorem retencji niż wynagrodzenie. Jeśli firma ma wewnętrzny rynek przesunięć, transfer wewnętrzny może być najczystszym wyjściem z toksycznego zespołu bez uruchamiania pełnego poszukiwania pracy. A w przypadkach, gdy nadużycia są częścią tego, co czyni dane miejsce toksycznym, zgłoszenie sprawy wyżej, wewnętrznie lub kanałem anonimowym, może zmienić samą sytuację, a nie tylko twoje miejsce w niej. Argument za zgłoszeniem przed odejściem, w tym ze strony osób, które jeszcze nie zaczęły pracy, jest przedstawiony w tekście o tym, czy kandydat na pracownika może być sygnalistą.

Cztery sposoby się nie zestarzały. Zestarzało się założenie, że ich koszt jest głównie osobisty. Koszt pozostawania w toksycznej kulturze jest dziś udokumentowany w procentach odejść oraz w około dziewięciu procentach globalnego PKB, zależnie od tego, czyim liczbom o niezaangażowaniu wierzyć. Koszt zbudowania miejsca pracy, które nie karze ludzi w nim obecnych, jest mniejszy i o wiele tańszy. To, czy kierownictwo zachowa się zgodnie z tą arytmetyką, sprowadza się do tego, czy w ogóle czyta akta. A to, czy zostajesz na tyle długo, by poczekać, aż je przeczytają, jest ostatecznie tym samym pytaniem, na które te cztery strategie zawsze próbowały odpowiedzieć.