Jak dowiaduję się, co naprawdę czują moi pracownicy

Przez długi czas moim domyślnym sposobem na sprawdzenie, jak się ma zespół, było zdawkowe „jak się masz?” rzucone przez biurko albo do kamery. Wmawiałam sobie, że jestem po prostu otwarta. W rzeczywistości prosiłam o jednowyrazową odpowiedź, którą mogłam skwitować skinieniem głowy i iść dalej. Dzień, w którym sobie to przyznałam, był dniem, w którym zaczęłam zadawać inne pytania. I dniem, w którym zaczęłam dostawać inne odpowiedzi.

Dlaczego „jak się masz?” przestało u mnie działać

„Jak się masz?” to powitanie. Ludzie odpowiadają „w porządku”, bo taki jest scenariusz, a powiedzenie czegokolwiek innego przypomina wleczenie prywatnego problemu na firmowy korytarz.

Najmocniej zauważyłam to, gdy praca rozjechała się po kuchniach i domowych biurach. Mowę ciała trudniej było odczytać z małego ekranu, a społeczne sygnały, na których się opierałam, drobna zmiana tonu, spojrzenie w podłogę, pauza przed spotkaniem, zostały albo ściśnięte do miniaturki, albo znikały.

Prawdziwa słabość tej wersji rozmowy polega na tym, że całą pracę przerzuca na pracownika. Ma w dwie sekundy zdecydować, czy naprawdę chcę usłyszeć prawdę. Większość rozsądnie ocenia, że nie chcę.

Co powiedziały mi liczby o zaangażowaniu

Po kilku miesiącach poszłam po twarde liczby, żeby sprawdzić, czy moje przeczucie jest osobiste, czy ogólne. Raport „State of the Global Workplace” Gallupa podał globalne zaangażowanie pracowników na poziomie 20%, najniżej od 2020 roku, a koszt niskiego zaangażowania wycenił na około 10 bilionów dolarów rocznie, mniej więcej 9% globalnego PKB.

Ten sam raport pokazał spadek zaangażowania menedżerów z 31% do 22% w ciągu trzech lat. Najmocniej uderzyła mnie liczba z osobnego pytania Gallupa: tylko 28% pracowników stanowczo zgadza się ze stwierdzeniem, że ich zdanie liczy się w pracy. Innymi słowy, trzy z czterech osób siedzących na tych spotkaniach są przekonane, że ich głos donikąd nie dociera. Na tym tle moje „jak się masz?” było zamkniętymi drzwiami z dzwonkiem.

Niedawny Microsoft Work Trend Index ostrzej nazwał przyczynę: 80% globalnej siły roboczej zgłasza, że brakuje jej czasu lub energii, żeby wykonać swoją pracę, a typowemu pracownikowi wiedzy przerywa się pracę średnio co dwie minuty. Nawet gdy ktoś chce coś powiedzieć, dzień nie zostawia na to luki.

Cztery pytania, które zadaję sobie, zanim zapytam zespół

Zanim teraz z kimkolwiek usiądę, robię krótki rachunek sumienia. Te pytania są moje, nie ich.

Pierwsze dotyczy ułamków sekundy. Jak reaguję, kiedy ktoś przychodzi do mnie z problemem? Nie chodzi o to, co mówię, tylko o to, co robi moja twarz w pierwszej połowie sekundy. Ludzie odczytują tę połowę sekundy i decydują, czy mówić dalej. Jeśli wyglądam na zagonioną albo zerkam w telefon, rozmowa jest już skończona.

Potem jest sprawiedliwość. Czy traktuję wszystkich tak samo, kiedy przekraczają granicę? Pytam siebie, czy dwie osoby, które złamały tę samą zasadę, wyszłyby z mojego biura z tym samym wynikiem, czy może jedna z nich dostałaby łagodniejszą wersję, bo bardziej ją lubię. Szczera odpowiedź jest niewygodna częściej, niż chciałabym przyznać.

Najtrudniejsze dla mnie jest otwarte przyznawanie się do własnych błędów na głos. Gdyby ktoś z zespołu powiedział mi, że nie podoba mu się sposób, w jaki zareagowałam na jeden z jego pomysłów, czy potraktowałabym to jako informację, czy jako coś, z czym warto się sprzeczać? Odpowiedź, którą widzi zespół, wyznacza sufit tego, co usłyszę następnym razem. Wiele z tego, jak o tym myślę, zawdzięczam tekstowi o tym, dlaczego firmy z misją wygrywają na retencji: to, jak reaguję na tarcia, jest właśnie tym doświadczeniem.

I pytanie, z którym mierzyłam się najdłużej: czy rozmawiam z ludźmi tylko w cztery oczy? Rozmowy indywidualne to narzędzie, ale nie cały warsztat. Osoby ciche, introwertyczne albo sparzone w poprzedniej pracy nie przyjdą do mnie z niczym twarzą w twarz, niezależnie od tego, jak ciepłą atmosferę im stworzę.

Dlaczego uruchomiłam kanał anonimowy

To ostatnie pytanie pchnęło mnie do tego, żeby obok rozmów uruchomić anonimową drogę. Anonimowe zgłaszanie nie zastępuje rozmów twarzą w twarz; wyłapuje to, czego rozmowa twarzą w twarz nie wyłapie, rzeczy, które ludzie napiszą tylko wtedy, gdy nie podpisują się nazwiskiem.

Te tarcia są ostrzejsze niż przed czasem, kiedy praca zdalna wszystko rozmyła. Zjawisko „hushed hybrid” jest realne: w 14 000 firm liczba wymaganych dni w biurze wzrosła o 12%, a faktyczna obecność tylko o 1%. Połowa pracowników nie zgadza się z taką polityką i nic o tym nie mówi na spotkaniach. Anonimowy kanał daje tej ciszy miejsce, w którym może wybrzmieć, i daje mi szansę, żeby przekuć to, co usłyszę, w cele, na które organizacja może odpowiedzieć, a nie w plotki, które krążą.

Słuchać bez wzdrygania się

Najtrudniejsza część tej pracy to nie zebranie odpowiedzi, tylko wytrzymanie z nią. Łapałam się na tym, że chcę się bronić, tłumaczyć albo natychmiast naprawiać sprawę, gdy tylko ją usłyszałam. Żadna z tych reakcji nie przypomina słuchania osoby po drugiej stronie. Dlatego zapisuję odpowiedź, zostawiam ją sobie na dzień, a potem wracam. To, co robię później, jest tą częścią, z której zespół mnie ocenia.

Koszt niezadawania pytań nie jest finansowy, przynajmniej nie na początku. Polega na tym, że ludzie, którzy mogliby mi powiedzieć, co naprawdę nie gra, przestają próbować, a tej ciszy trudno potem cofnąć. Zanim przebije się ona do przychodów albo do rotacji, rozmowa odbyła się już w czyjejś głowie, a mnie w niej nie było.