Nowe cele i wyzwania korporacyjne

Wyznaczanie nowych celów korporacyjnych na kolejny rok to znajomy odruch. Rozesłać prezentację, zwołać spotkanie ogólnofirmowe, przekazać cele menedżerom i patrzeć, jak kaskada schodzi w dół. Niewypowiedziane założenie brzmi tak: ludzie, którzy mają te cele zrealizować, są na tyle zaangażowani, żeby je udźwignąć. To założenie przestało obowiązywać. Fundament zaangażowania, na którym opierają się cykle wyznaczania celów, osłabł, a grunt dalej ucieka spod nóg.

Fundament zaangażowania osłabł

Raport Gallupa State of the Global Workplace 2026 podaje, że globalne zaangażowanie pracowników wynosi 20%, najmniej od 2020 roku, a koszt szacuje na około 10 bilionów dolarów straconej produktywności, czyli mniej więcej 9% światowego PKB. Głębsze ustalenie znajduje się piętro wyżej: zaangażowanie menedżerów spadło z 31% w 2022 roku do 22% w 2025, a menedżerowie pociągają resztę załogi w dół razem ze sobą.

„menedżerowie cieszyli się kiedyś «premią zaangażowania» w pracy, ale coraz częściej są zaangażowani tylko tak bardzo, jak ludzie, którymi kierują."
State of the Global Workplace 2026 @ Gallup

Obraz europejski jest jeszcze ostrzejszy. Zaangażowanie na kontynencie wynosi 12%, najmniej spośród wszystkich regionów świata, przy 8% we Francji i 7% w Polsce. Zarząd, który wpisuje świeże cele w taki nastrój pracowników, rzuca nimi w ścianę, która już nic nie pochłania. Każdy cykl wyznaczania celów powinien zaczynać się od tego, jak naprawdę czują się pracownicy, zanim cele wylądują, a nie dopiero wtedy, gdy zaczną się sypać.

Cele zderzają się z walką o powrót do biura

Fala nakazów powrotu do biura w 2024 i 2025 roku unaoczniła tę przepaść. Amazon od 2 stycznia 2025 wymaga od pracowników korporacji obecności pięć dni w tygodniu. W ankiecie na platformie Blind, w której wzięło udział 2585 osób, 91% wyraziło niezadowolenie, 73% rozważało zmianę pracy, a 87% przewidywało spadek własnej produktywności. JPMorgan Chase poszedł tą samą drogą i w marcu 2025 wprowadził pięciodniowy nakaz dla swoich 317 000 pracowników. Reportaż Fortune z okresu wdrożenia opisuje brak biurek, niedziałające Wi-Fi i pracowników, którzy przychodzą do biura chorzy; jeden z nich powiedział redakcji: „Naprawdę nie starcza biurek dla wszystkich, więc ludzie muszą liczyć na to, że ktoś weźmie tego dnia urlop, żeby zająć miejsce" (Fortune).

„Nie nauczysz się niczego, pracując z własnej piwnicy."
Jamie Dimon, JPMorgan Chase CEO @ HR Grapevine

Firmy z restrykcyjnym powrotem do biura notują o około 14% wyższą rotację i o 23% dłużej szukają osób na otwarte stanowiska. Nowe cele nakładane na to tarcie nie przyjmują się; po prostu się rozpuszczają. Dynamika zaufania w zarządzaniu zespołem rozproszonym nie zniknęła tylko dlatego, że tak postanowił zarząd.

Chaos to nie jest miejsce na wyznaczanie celów

Raport Microsoftu Work Trend Index 2025 pokazał, że 48% pracowników i 52% liderów opisuje swoją pracę jako „chaotyczną i pofragmentowaną" (Microsoft). Ślady widać w komunikacji: średnio 58 wiadomości na czacie przychodzi poza standardowymi godzinami pracy, co daje wzrost o 15% rok do roku, a wieczornych spotkań zaczynających się po 20:00 jest o 16% więcej.

Cykl wyznaczania celów zrzucony na organizację, która już funkcjonuje przy takim natężeniu szumu po godzinach, nie dodaje ambicji; dodaje kolejny kanał, który ktoś ma monitorować, podczas gdy reszta i tak leci dalej. Trudniejsza wersja „wyznaczania nowych celów" polega na tym, żeby odejmować te istniejące, których nikt nie realizuje, i wycinać szum wokół tych nielicznych, które przetrwały.

Bezpieczeństwo zabierania głosu to warunek, nie dodatek

Ambitne cele działają tylko wtedy, gdy ludzie na pierwszej linii mogą się im sprzeciwić, wskazać fragmenty, które nie mają sensu, i wcześnie zgłosić niedokończone problemy. Bez tej pętli kaskada toczy się dalej, a awarie wychodzą na jaw dopiero wtedy, gdy któryś cel sypie się na tyle mocno, żeby kogoś skompromitować.

Cykl wyznaczania celów bez bezpiecznego kanału na sprzeciw zawodzi po cichu. Zwykłe ujęcie tematu jest zbyt pasywne: liderzy mają słuchać pracowników i nie stosować odwetu. Bardziej użyteczne ujęcie brzmi tak: kanał zabierania głosu jest częścią infrastruktury celów, a nie odrębną inicjatywą HR. W praktyce oznacza to realną ścieżkę zgłoszeniową obok samych celów, co jest jednym z powodów, dla których firmy wciąż inwestują w system dla sygnalistów, kiedy poważnie podchodzą do wyznaczania celów.

Jak powinny wyglądać nowe cele

Badania Gallupa ciągle wracają do menedżerów. W organizacjach z najlepszymi praktykami zaangażowanie menedżerów sięga 79%, prawie czterokrotnie powyżej średniej globalnej; to samo badanie pokazuje, że pracownicy 8,7 razy częściej postrzegają swoją pracę jako przekształconą przez AI, gdy ich menedżer aktywnie wspiera narzędzia, zamiast spuszczać je z góry jako dyrektywę.

Wniosek dla świeżego cyklu celów jest dość prosty. Powiąż ambicję z warstwą menedżerską, która ma ją unieść, i zadbaj o naprawdę dwukierunkową rozmowę, w której cele schodzą w dół, tarcie idzie do góry, a obie te rzeczy spotykają się w tym samym pokoju. Traktuj kanał zabierania głosu jako część infrastruktury celów, a nie dodatek od HR. I, gdzie tylko możesz, odejmuj więcej celów, niż dodajesz.

Kiedy cykl celów upada, ambicja rzadko jest tego przyczyną. Zwykle przyczyna sięga wcześniej: ludzi, którzy mieli te cele zrealizować, nikt nie zapytał, nikt nie wysłuchał i nikt nie ochronił, kiedy się przeciwstawili. Wyznaczenie nowych celów korporacyjnych to łatwiejsza część. Zbudowanie warunków, w których ktoś mógłby je sensownie osiągnąć, to dopiero prawdziwa praca.