Canales de denuncia de irregularidades: la historia del CEO de Hewlett-Packard, Mark Hurd

Mark Hurd dirigió Hewlett-Packard durante cinco años y convirtió la empresa en un favorito de Wall Street. Entonces, el 6 de agosto de 2010, la junta directiva anunció que se marchaba, citando informes de gastos inexactos presentados durante una relación personal que no había divulgado. El caso es recordado como un titular de escándalo sexual, pero la decisión que terminó su carrera fue estructuralmente sobre un canal de denuncia faltante. La queja que llevó el asunto a la presidencia de HP no llegó a través de ninguna ruta interna. Llegó en forma de una carta de una abogada famosa.

Mark Hurd, fotografiado en una conferencia de Oracle en septiembre de 2010, un mes después de su renuncia a HP.
© Oracle PR (CC BY 2.0)

Un currículum modelo y una caída repentina

Hurd había pasado veinticinco años en NCR, uniéndose como vendedor junior en 1980 y ascendiendo a director ejecutivo en 2003. HP lo trajo dos años más tarde como sucesor de Carly Fiorina, con la tarea de limpiar después de una controvertida fusión de PC y restaurar la confianza de los inversores. Lo hizo. El corte agresivo de costos y una serie de adquisiciones aproximadamente duplicaron el valor de mercado de HP durante su mandato, y a mediados de 2010 fue ampliamente considerado como uno de los operadores más consecuentes en Silicon Valley.

La caída llegó sin advertencia. A fines de junio de 2010, un abogado que representa a una antigua contratista de marketing de HP envió una carta a entonces presidente de HP, Lawrence Babbio, acusando a Hurd de acoso sexual. La junta directiva remitió la carta a los abogados externos, abrió una investigación y dentro de seis semanas le pidió su renuncia. La contratista era Jodie Fisher, una antigua actriz contratada entre 2007 y 2009 para ser anfitriona de eventos de nivel ejecutivo a 5.000 dólares por aparición. La abogada era Gloria Allred. Ni Fisher ni nadie más había presentado nunca una queja interna.

Lo que la investigación realmente encontró

La investigación de la junta directiva exoneró a Hurd de la acusación de acoso en sí. Lo que no exoneró fueron los informes de gastos. Los investigadores descubrieron que, en múltiples ocasiones cuando Hurd había estado con Fisher, los registros de la empresa mostraban a otras personas enumeradas como el acompañante en la cena o caracterizaban la comida como un gasto comercial de rutina. Hurd no había divulgado la relación personal a la junta directiva, y los trámites inexactos tenían el efecto práctico de ocultarla. Eso, no la carta de acoso, fue la violación de los estándares de conducta comercial de HP que los directores encontraron insostenible.

Sede de Hewlett-Packard en Palo Alto, California.
© LPS.1 (public domain)

Fisher, por su parte, dijo que no quería que Hurd fuera despedido. Les dijo a los periodistas que estaba «sorprendida y entristecida» de que perdiera su trabajo por el asunto, y que nunca había sido su intención. Hurd se arregló con ella de manera privada el día antes de renunciar, sin pago de HP. Su propio anuncio de renuncia fue discreto según los estándares del momento:

Me di cuenta de que hubo instancias en las que no estuve a la altura de los estándares y principios de confianza, respeto e integridad que he propugnado en HP
Mark Hurd, declaración sobre su renuncia

HP le pagó una indemnización por despido de aproximadamente 12 millones de dólares en efectivo más acciones restringidas y beneficios de retiro cuyo valor nominal se informó en el rango de los treinta millones de dólares. El tamaño del paquete se convirtió en un punto focal en sí mismo: un debate separado de gobierno corporativo sobre cómo una salida «por causa» podría coexistir con un arreglo de salida de múltiples millones de dólares.

La salida de Oracle y la demanda de HP

Un mes después, el 6 de septiembre de 2010, Oracle contrató a Hurd como copresidente junto a Safra Catz. HP respondió demandándolo, argumentando que asumir un papel sénior en un competidor directo inevitablemente riesgaría la divulgación de los planes estratégicos de HP. Larry Ellison respondió con una carta abierta llamando a la demanda «vengativa» y acusando a la junta de HP de actuar con «falta total de respeto» hacia los clientes y accionistas conjuntos que compartían las dos empresas.

El litigio duró apenas dos semanas. Hurd se rindió aproximadamente la mitad del capital sin vesting de HP que le debían, ambas empresas dejaron su postura pública, y comenzó en Oracle. El acuerdo hizo exactamente lo que HP no podía hacer de manera creíble durante la investigación original: trasladó un asunto interno difícil fuera de la prensa y a una resolución privada.

Un segundo acto, luego un final temprano

En Oracle, Hurd presidió el lado de ventas y servicios de la empresa mientras Catz dirigía finanzas y operaciones. El 18 de septiembre de 2014, cuando Ellison se alejó del liderazgo día a día, los dos fueron promovidos a coejecutos. Los cinco años que siguieron fueron el período en el que Oracle pasó de bases de datos empaquetados en las instalaciones a suscripciones en la nube, una transición que para 2019 representaba más de la mitad de las ganancias de la empresa.

En septiembre de 2019 Hurd anunció que se tomaba una licencia para lidiar con un problema de salud no divulgado. Murió cinco semanas después, el 18 de octubre de 2019, con 62 años; los reportes de prensa de la época apuntaban al cáncer. El tributo público de Ellison lo describió como «un líder brillante y amado». El escándalo de HP era, para entonces, una nota al pie de una década en una carrera más larga. La cuestión institucional que planteó no había desaparecido.

Por qué un canal interno habría cambiado el arco

El detalle estructural del caso de HP es pequeño y fácil de pasar por alto. Fisher era una contratista, no una empleada, y no había una ruta clara, anónima y accesible para los contratistas dentro de HP para plantear una preocupación sobre el director ejecutivo. La primera vez que la junta directiva escuchó algo sobre la relación fue cuando la carta de un abogado externo llegó a la bandeja de entrada del presidente. En ese momento la única respuesta disponible fue una investigación externa costosa bajo escrutinio de la prensa.

Un canal interno con confidencialidad y anonimato no habría resuelto la cuestión interpersonal subyacente (eso siempre iba a ser tarea de Hurd explicar), pero habría podido plausiblemente haber sacado a la luz el patrón de informe de gastos mucho antes, mientras seguía siendo una conversación del equipo de finanzas en lugar de una historia de Wall Street. Esa es la diferencia entre un control que atrapa un problema en su primera señal y uno que se activa solo después de que se ha convertido en una crisis pública. Compare la ruta utilizada por David Grusch cuando planteó preocupaciones de divulgación relacionadas con UAP: un canal estatutario, utilizado según lo diseñado, antes de que nada de eso llegara a una conferencia de prensa.

Lo que realmente requieren los buenos canales de denuncia

Establecido en contra de la historia de Hurd, los requisitos de diseño para un canal de denuncia interno se vuelven concretos en lugar de abstractos. Confidencialidad y una verdadera opción de anonimato son la pieza de carga. Un contratista no pondrá su nombre en una queja sobre un director ejecutivo en activo, y muy pocos empleados tampoco lo harán. Un canal que fuerza la identificación en el primer paso es, en la práctica, un canal para quejas que ya han sido escaladas a un gerente y rechazadas: exactamente la población menos probable para detectar mala conducta en etapa temprana.

Igualmente importante es la independencia de la gestión de línea de la persona siendo reportada. Si la misma función de HR que dirige la revisión de desempeño del equipo ejecutivo también es la puerta principal para quejas en su contra, el lector al que se le pide utilizarla puede hacer el cálculo. Un canal que funciona ya sea reporta a un comité independiente de la junta directiva, o a un proveedor externo de ingesta, o no funciona como un canal en absoluto. El colapso de Theranos es el ejemplo del libro de texto: Tyler Shultz y Erika Cheung plantearon preocupaciones dentro de la empresa primero, fueron obstruidos, y solo se convirtieron en denunciantes eficaces después de ir hacia afuera.

La pieza restante es una falta de represalia creíble, incluido un bucle de seguimiento que le dice al reportero qué sucedió con su queja. Publicar una política anti-represalia en una página de intranet satisface una lista de verificación de adquisiciones; no cambia el comportamiento. Lo que cambia el comportamiento es documentado los resultados de la investigación, los gerentes de línea siendo responsables cuando castigan a un reportero, y un compromiso a nivel de junta directiva de que los hallazgos de represalia lleguen a los directores directamente. Donde cualquiera de esos falta, una línea directa es un artefacto de cumplimiento en lugar de un control activo.

El reinicio regulatorio posterior a 2010

La respuesta institucional a casos como el de HP ha sido sustancial. En Estados Unidos, el programa de denunciantes de la SEC (establecido por Dodd-Frank en 2010, el mismo año en que Hurd renunció) ha otorgado más de 2 mil millones de dólares a 444 denunciantes individuales. El premio único más grande asciende a 279 millones de dólares; en el año fiscal 2024 la SEC pagó más de 255 millones de dólares en 47 premios. La estructura paga un porcentaje de la sanción recuperada, lo que significa que un consejo efectivo puede cambiar la vida financiera del reportero y está, al menos nominalmente, aislado de las represalias a través de las protecciones de confidencialidad de la agencia.

Corte de Justicia de la Unión Europea, Kirchberg, Luxemburgo.
© Luxofluxo (CC BY-SA 4.0)

El reinicio de Europa es más joven y más lento. La Directiva UE 2019/1937 requería que cada estado miembro promulgara legislación de protección de denunciantes antes del 17 de diciembre de 2021; muchos se perdieron ese plazo por años. El 6 de marzo de 2025 la Corte de Justicia impuso sanciones de suma alzada a cinco de ellos: Alemania 34 millones de euros, la República Checa 2,3 millones de euros, Hungría 1,75 millones de euros, Estonia 500.000 euros más 1.500 euros por día por incumplimiento continuo, y Luxemburgo 375.000 euros. Cada estado miembro ha transpuesto desde entonces las disposiciones principales, aunque la propia evaluación de la Comisión es que ninguno aún puede considerarse completamente compatible. Las variantes de la ley nacional, incluida la ley Sapin II de Francia, establecen el piso para lo que un canal interno utilizable debe parecer en organizaciones por encima de umbrales de tamaño bastante modestos.

Junto al piso legal hay un estándar de orientación, ISO 37002:2021. Por diseño, ISO 37002 no puede ser certificado; es un documento de orientación de Tipo B. Sus tres pilares (confianza, imparcialidad, protección) son los mismos que la Directiva UE operacionaliza y los mismos que el caso de Hurd carecía. Muchas empresas, particularmente los proveedores de ingesta de terceros a los que las organizaciones subcontratan el frente, lo tratan como la especificación de facto.

Leído contra este trasfondo, la historia de Mark Hurd ya no es solo una historia de guerra de gobierno corporativo o, como una generación de películas de denunciantes tienden a enmarcar estos casos, una parábola moral. Es un punto de datos temprano en una transición más larga: de un mundo en el que denunciar mala conducta en contra de un ejecutivo poderoso requería un abogado famoso y un ciclo de prensa, a uno en el que la misma divulgación tiene una ruta regulada, protección estatutaria y, en algunas jurisdicciones, una recompensa financiera cuantificable. La infraestructura disponible para alguien en la posición de Fisher no es perfecta, y los casos de estilo HP seguirán surgiendo. Pero la asimetría ha cambiado, y el próximo director ejecutivo que espere que el merodeo tranquilo de informes de gastos simplemente permanezca tranquilo tiene un margen mucho más estrecho que el que Hurd tuvo en 2010.