Cynthia Cooper destapó el fraude de 3800 millones de dólares de WorldCom

En junio de 2002, Cynthia Cooper guio al pequeño equipo de auditoría interna de WorldCom hasta un hallazgo que hundió a una de las mayores empresas de Estados Unidos. Su personal rastreó 3800 millones de dólares estadounidenses en costes corrientes que los directivos habían ocultado en el balance. En su momento fue el mayor fraude contable de la historia de Estados Unidos.

¿Quién es Cynthia Cooper?

Cynthia Cooper es una contable estadounidense que dirigía la auditoría interna de WorldCom, en su día una de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo. Creció en Clinton (Misisipi) y se formó como auditora antes de incorporarse a la compañía. En 2002 tenía 43 años. Su trabajo consistía en comprobar que las cuentas eran honestas.

Su trayectoria encajaba bien con la tarea. Se licenció en contabilidad por la Mississippi State University y obtuvo un máster en contabilidad por la Universidad de Alabama. Antes de WorldCom trabajó en las grandes firmas de auditoría PricewaterhouseCoopers y Deloitte. Poseía las principales acreditaciones profesionales de su campo, entre ellas las de contable público certificado y examinadora certificada de fraudes. Nada de eso facilitó los meses siguientes.

¿Qué descubrió Cooper en WorldCom?

Cooper descubrió que WorldCom había ocultado miles de millones en gastos cotidianos. La empresa tomaba gastos normales de funcionamiento y los registraba como inversiones a largo plazo. Esa maniobra sacaba los costes de la cuenta de pérdidas y ganancias y los pasaba al balance. Sobre el papel, los beneficios parecían sólidos. En realidad, la empresa perdía dinero a chorros.

El truco giraba en torno a lo que WorldCom llamaba costes de línea. Eran las tarifas que pagaba a otros operadores para encaminar llamadas a través de sus redes. Esas tarifas son un gasto diario de la actividad, así que corresponden a la columna de gastos. En cambio, los altos directivos contabilizaban buena parte de ellas como gasto de capital, igual que una empresa registra un edificio nuevo o una flota de camiones. Así el coste quedaba en el balance e iba filtrándose poco a poco en las cuentas, año tras año.

El equipo de auditoría contó más tarde 49 asientos etiquetados como «capacidad prepagada» que hacían justo eso, y que se remontaban a principios de 2001. Cada uno estaba calculado para registrarse después de cerrar las cuentas del trimestre. El objetivo era sencillo: alcanzar las previsiones de beneficio que Wall Street esperaba, trimestre tras trimestre, aunque las cifras reales se quedaran cortas.

La auditoría que se hizo de noche

El equipo de Cooper no se propuso destapar un fraude de esta magnitud. El hilo empezó en la división de telefonía móvil, donde notaron que la contabilidad corporativa revertía asientos que ellos habían señalado. Cuando preguntaron, los contables implicados actuaron como si no tuvieran ni idea de a qué se referían los auditores. Ese muro de silencio le dijo a Cooper que algo iba mal.

Así que lo rodearon. El controller corporativo había limitado su acceso al sistema contable, lo que hacía imposible una búsqueda directa. Uno de sus auditores, Gene Morse, construyó su propia herramienta de software para extraer y rastrear asientos que las pantallas oficiales no mostraban. Cooper y su directora de auditoría, Glyn Smith, hacían buena parte del trabajo de noche, después de que la mayoría del personal se hubiera ido a casa, para que nadie notara hasta dónde estaban escarbando.

Noche tras noche, el patrón se fue perfilando. Sumas enormes de costes de línea se habían trasladado a cuentas de activo sin ningún documento que las respaldara. Las cifras estaban repartidas en pequeñas porciones por muchas cuentas para no llamar la atención. Cuando el equipo puso los asientos uno al lado del otro, la imagen era difícil de rebatir.

El fraude estaba protegido por permisos

Una parte de esta historia recibe mucha menos atención que el coraje de Cooper. Puede que sea la parte que más importa hoy. El fraude de WorldCom estaba oculto en los libros, y también estaba oculto tras un inicio de sesión. El controller había restringido el acceso del equipo de auditoría interna al sistema contable. Los asientos que importaban nunca aparecían en las pantallas que la gente de Cooper podía abrir. El encubrimiento era una cuestión de permisos tanto como un conjunto de cifras falsas. Por eso Gene Morse construyó su propio software para extraer los asientos y rastrearlos. Lo escribió para sortear los límites de acceso que la dirección le había puesto en el camino. Muchas empresas todavía tratan su canal de denuncias y sus reglas de acceso a los datos como dos asuntos separados. WorldCom es el caso que los une.

Ese montaje resulta más inquietante ahora, dado cuánto ha cambiado la detección. El tipo de consulta que Morse programaba a mano es hoy una función estándar de producto. Las herramientas de monitorización continua y los modelos de detección de fraude revisan cada asiento contable de forma automática. Pero todos funcionan con datos que controla alguien dentro de la empresa. Un director financiero que puede recortar el acceso de un auditor puede recortar los datos de un modelo con la misma facilidad. Hacerlo llama mucho menos la atención que apartar a una persona. Así que la lección más profunda de WorldCom está por debajo del coraje. La detección es un problema de infraestructura. Quien controla los datos decide qué puede llegar a mirar cualquier vigilante, humano o máquina. Cooper tuvo una ventaja que el próximo auditor quizá no tenga. Los sistemas de 2002 eran aún lo bastante simples como para que una sola persona los reencaminara a mano. Quien venga después de ella puede quedar fuera de los datos antes de poder empezar.

Scott Sullivan intentó ganar tiempo

El hombre que estaba en el centro era el director financiero, Scott Sullivan. Era una estrella del mundo de las finanzas, joven y bien pagado, y había dado el visto bueno a los asientos. Cuando Cooper le presionó, no los negó. Le ofreció una justificación contable y le pidió que esperara hasta el siguiente trimestre, cuando, según dijo, lo arreglaría.

Cooper se negó a esperar. El trato de Sullivan, según su propio relato, oscilaba entre lo hostil y lo zalamero. Insinuó que los ascensos de su personal podían frenarse y que su línea de reporte podía cambiar. El mensaje estaba claro. Aun así, ella siguió adelante, y desde entonces ha sido sincera sobre lo aterrador que fue.

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«Hubo momentos en los que tuve miedo, en los que me temblaban las manos y el corazón me latía con fuerza.»
Cynthia Cooper, ACFE Fraud Magazine (2008)

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Ella atribuye esa entereza a un único consejo. De niña, su madre le había dicho que nunca dejara que nadie la avasallara. «No permitas jamás que te intimiden», recordaba Cooper que le decía. En una torre llena de directivos de mayor rango que ella, esa frase se sostuvo.

La revelación en junio de 2002

Cooper llevó los hallazgos por encima de Sullivan. El 20 de junio de 2002, ella y Glyn Smith los presentaron ante el comité de auditoría de WorldCom en Washington, explicando al consejo los asientos falsos trimestre por trimestre. El comité actuó con rapidez. El 24 de junio ordenó a Sullivan y al controller, David Myers, que dimitieran o serían despedidos. Sullivan fue despedido; Myers dimitió.

El 25 de junio de 2002, WorldCom lo hizo público. Admitió que había inflado su beneficio en 3800 millones de dólares estadounidenses e informó a los reguladores federales ese mismo día. La Comisión de Bolsa y Valores demandó de inmediato, calificándolo de fraude contable masivo. Su demanda detallaba el reparto: unos 3000 millones de dólares estadounidenses de beneficio falso en 2001, más otros 797 millones solo en el primer trimestre de 2002. La cifra no dejó de crecer a partir de ahí. Revisiones posteriores hallaron que WorldCom había inflado sus activos en unos 11 000 millones de dólares estadounidenses. El 21 de julio de 2002, la empresa se declaró en quiebra, la mayor que el país había visto jamás.

Cómo el desplome de WorldCom reescribió las reglas

La caída de WorldCom cambió la ley para todas las empresas cotizadas de Estados Unidos. Llegó apenas unos meses después del escándalo de Enron, y la pareja convenció al Congreso de que las normas sobre las cuentas de las empresas eran demasiado débiles. El resultado fue una reforma de gran alcance que obligaba a los jefes a responder personalmente de las cifras que firmaban.

El coste humano llegó primero. Cerca de 30 000 personas perdieron su empleo a medida que la empresa menguaba. Los inversores y los fondos de pensiones perdieron miles de millones. El fundador y consejero delegado, Bernard Ebbers, fue condenado por fraude y sentenciado a 25 años de prisión. Salió en libertad por motivos de salud a finales de 2019 y murió pocas semanas después. Sullivan pactó, testificó contra Ebbers y cumplió una pena más corta.

El auditor externo, Arthur Andersen, ya se había hundido por su trabajo para Enron, así que WorldCom demostró que los controles externos también podían fallar. Para resarcir a los inversores perjudicados, la SEC creó un fondo que acabó devolviendo 750 millones de dólares estadounidenses. Y en julio de 2002, el Congreso aprobó la Ley Sarbanes-Oxley. Obligó a los consejeros delegados y a los directores financieros a certificar sus cuentas en persona, reforzó los controles internos y dio más independencia a los auditores. Buena parte del mundo moderno del cumplimiento normativo se remonta a esa única ley.

Persona del Año de Time y lo que vino después

A finales de 2002, la revista Time puso a Cooper en su portada. La nombró Persona del Año junto a otras dos mujeres que habían dado la voz de alarma ese año. Cada una había advertido desde dentro a una institución poderosa, y a cada una la habían ignorado antes de que la advertencia se confirmara.

Cooper no sacó provecho de la fama. Permaneció en la empresa rescatada, que pasó a llamarse MCI, durante más de dos años y la ayudó a salir de la quiebra. Verizon compró lo que quedaba en 2006. Más tarde fundó su propia firma y escribió unas memorias sobre toda aquella experiencia, tituladas Extraordinary Circumstances. Donó sus beneficios a programas de ética en colegios y universidades. Hoy en día imparte clases a estudiantes y auditores sobre cómo detectar el fraude y cómo mantenerse firme cuando un jefe te presiona.

Su consejo a esos auditores es sencillo y difícil de olvidar. «Escucha tu instinto», ha dicho. «Si algo no te encaja o no te parece del todo bien, puede que no lo esté.»

Lo que más llama la atención de WorldCom es quién lo detuvo al final. El fraude se les escapó a los analistas de Wall Street, a una famosa firma de auditoría externa y a un consejo que confiaba en sus propias estrellas. Lo destapó una auditora interna cuyo acceso el controller había intentado limitar, trabajando de noche con una herramienta que su propio colega tuvo que construir. Las personas a las que se paga por velar por las cuentas de una empresa son a veces las últimas a las que la dirección quiere ver husmeando. Otros escándalos solo salieron a la luz por casualidad. El consejo de Hewlett-Packard no supo que su propio consejero delegado había presentado informes de gastos falsos hasta que llegó la carta de un abogado externo, demasiado tarde para que un canal interno pudiera servir de algo. El caso de Cooper recuerda que darles una forma segura de denunciar, en lugar de un motivo para callar, es lo que atrapa el próximo agujero de 11 000 millones de dólares antes de que se trague la empresa. Para eso sirve exactamente un canal de denuncias confidencial.